經(jīng)常和做刀具的朋友開玩笑，我說你們做的生意是一個好生意，因為你們是做耗材的，耗材，每個月都有流水，而我們做設(shè)備的其實是一個很糟糕的生意，因為這個生意會導(dǎo)致一個什么情況呢？
尤其是像賣一些比較貴的設(shè)備，采購周期長，金額大，客戶復(fù)購率非常低。
客戶粘性差。這導(dǎo)致有些銷售想做高利潤的一錘子買賣，而客戶高層介入，最終把這個生意做成高價低利潤的生意，還要不斷開發(fā)新客戶。
而耗材生意高頻、剛需、持續(xù)流轉(zhuǎn)的特性，客戶粘性往往體現(xiàn)在長期的消耗需求上，只要產(chǎn)品穩(wěn)定，合作的持續(xù)性比較強。
所以這就導(dǎo)致機床行業(yè)非常艱難，經(jīng)濟好的時候來不及做，像歐美日本設(shè)備企業(yè)都是經(jīng)過幾輪經(jīng)濟波動的，不會輕易擴大產(chǎn)能；因為在經(jīng)濟不好的時候，就要面臨產(chǎn)能過剩和裁員。這個成本在歐美的企業(yè)，是無法承受的。
所以大多數(shù)設(shè)備廠商后續(xù)就會依靠維保、加裝，備件等服務(wù)來補血平衡公司成本。
前兩天看到一個在美國的同行吐槽售后成本的高昂，一臺DN的立加加裝一個自動門，廠商（代理商）報價?16K，4到6周交貨期。
第三方維修公司?7K，現(xiàn)貨。他自己算了下DIY大概?2K。
他也在抱怨廠商和第三方報價太殘暴了。
而相對中國市場，第三方報價也就在人民幣1萬左右。廠商的報價可能在3萬左右。
在中美兩國都會被客戶詬病售后成本太高，但是這是沒辦法的事情，一次性的設(shè)備利潤，必然要從售后這邊平衡一點成本，就這，很多廠商的售后部門還是虧損狀態(tài)。
遇到經(jīng)濟不好，或者那種細(xì)分領(lǐng)域的小廠商，行業(yè)一變化就掛壁。
比如恒輪的CBC發(fā)動機缸孔加工技術(shù)就非常高效先進。但是這幾年新能源車起來之后，這些技術(shù)就無法大面積應(yīng)用，設(shè)備就沒有賣出去的可能，最終只能把企業(yè)賣給DN。
所以很多問題不是無法解決，而是根本解決不了。
講2個小故事吧。
1.1924年，全球燈泡巨頭成立聯(lián)盟，將燈泡壽命從2500小時控至1000小時，目的是通過計劃性報廢把燈泡變成耗品生意，定期更換，維持銷量與利潤，也是維持燈泡公司的生存。
2.美國藥企吉利德研發(fā)出丙肝治愈藥，因療效極強讓患者斷根， 該藥顛覆丙肝治療格局，但治愈即終止需求特性，讓企業(yè)失去長期盈利支撐，引發(fā)股價跳水。
所以你看，如果你憤恨第1個故事的資本家，那么第2個故事的老板是不是很冤。
從社會學(xué)視角來看，兩個故事本質(zhì)是商業(yè)資本逐利邏輯與公共利益的沖突，燈泡巨頭聯(lián)盟的計劃性報廢違背產(chǎn)品耐用性的公共期待，是資本通過人為縮短使用周期維持利潤的異化行為，吉利德丙肝藥的矛盾，則是醫(yī)療領(lǐng)域治愈價值與資本長期盈利需求的天然沖突。
所以企業(yè)要盈利，要長期持續(xù)盈利，用戶又想一勞永逸。
這本身就不可能統(tǒng)一，本身就是一場博弈。前者才是世界的真相，后者不是常態(tài)，畢竟如果為了滿足公眾利益那么商家就會消失，而最終會導(dǎo)致更大的災(zāi)難。
所以套用里根總統(tǒng)的一句話，設(shè)備廠商不能解決一勞永逸的問題，設(shè)備廠商的盈利模式本身就是問題。
