一般來說，制造業(yè)發(fā)達的地區(qū)總會涌現(xiàn)出一些創(chuàng)新的生產(chǎn)方法和管理理念。一個快速發(fā)展的時代總會造就出一批天才的工程師和企業(yè)家為這個世界貢獻新的思想。目前制造業(yè)最活躍的區(qū)域就是中國，所以未來一定會出現(xiàn)來自中國本土的企業(yè)管理思想。
中國臺灣地區(qū)展現(xiàn)了獨樹一幟的管理風格，體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化與世界先進科技兩者融合的一種獨特模式。然而，與德國、日本的隱形冠軍企業(yè)相比，我們對中國臺灣的隱形冠軍不太熟悉。為此，此文的目的以中國臺灣隱形冠軍為例，提煉這些企業(yè)成功的經(jīng)驗（包括毛利高達35%的汽車零部件供應(yīng)商--全拓工業(yè)），探索中國隱形冠軍成長的奧秘，以此奠定中國本土企業(yè)管理理論的實踐基礎(chǔ)。
01
歷史的回顧
19世紀末與20世紀初，美國進入制造業(yè)起飛時代。在此期間，全新的管理理念與管理實踐應(yīng)運而生；先有泰勒有關(guān)資本主義大工業(yè)生產(chǎn)的理論創(chuàng)新，后有福特的實踐創(chuàng)新。
首先出現(xiàn)的是運營管理大師泰勒，也是工業(yè)工程的始祖。他幾乎在工廠生產(chǎn)領(lǐng)域的各個方面都做了開創(chuàng)性的工作。他發(fā)明了用秒表測量統(tǒng)計標準工時的方法，讓操作流程可以量化和標準化，以便進行科學(xué)地設(shè)計薪酬和評估工作績效。此外，他還做了大量的切削測試，導(dǎo)出了泰勒刀具壽命等式，還規(guī)定了刀具的各種角度。從他之后，機械加工也成了一門科學(xué)。他一生獲得100多項技術(shù)專利以外，還拿過全美網(wǎng)球雙打冠軍，真是多才多藝的全才式人物！
泰勒制的中心思想就是“科學(xué)管理”理論框架下 “標準化作業(yè)”方法。科學(xué)管理的基本思想是：管理可以而且能夠使用科學(xué)，不能只靠經(jīng)驗進行管理；管理的目的是提高勞動生產(chǎn)率和實現(xiàn)勞資合作，不能只靠對抗去贏得利益。泰勒自己把科學(xué)管理稱為一場思想革命，其核心內(nèi)容就是用階級合作取代階級對抗。無論是用科學(xué)取代經(jīng)驗，還是用普遍原理取代個人風格，都是為了提高勞動生產(chǎn)率， 而提高勞動生產(chǎn)率必須建立在階級合作的基礎(chǔ)上。
泰勒強調(diào)，工時研究和工作分析絕對不是讓工人拼命，而是要找出一個工人“正常”工作時的標準定額。更重要的是，過去是工人干活，工頭監(jiān)督，勞資雙方是對立關(guān)系；泰勒制采用新式管理方式，管理者的腦力勞動與工人的體力勞動形成互補，讓勞資雙方變成合作關(guān)系。泰羅強調(diào)，沒有勞資雙方的通力合作也就沒有科學(xué)管理；對抗只是改變固定財富的分配比例，但不會增加財富總量，而合作可以增加財富總量。因此，稱此為管理理論革命毫不夸張。
此后，把泰勒制最為有效地應(yīng)用于實踐的就是福特制。福特制采用裝配流水線作業(yè)的大規(guī)模生產(chǎn)模式替代了以前小規(guī)模作坊生產(chǎn)模式。福特制的主要特點是等級分明、層層服從、部門之間沒有橫向聯(lián)系、流水線式的線性生產(chǎn)組織形式。顯然，福特制徹底實現(xiàn)了泰勒制的“計劃與執(zhí)行的分離”，即管理人員與工人的分離。
福特一直不承認他與泰勒制之間的關(guān)系，甚至說他的靈感來自于芝加哥的屠宰廠；屠宰廠是把各個“部件”依次卸下來，他則是把各個部件依次裝上去。但是，其實正是泰勒制為福特流水作業(yè)線提供了技術(shù)支撐。換言之，沒有泰勒制在先，也就沒有福特制在后。當然，也不能將泰勒制和福特制混為一談，這是因為他們的具體出發(fā)點與發(fā)力重點有所不同。
總之，美國制造業(yè)起飛時代催生了管理理論創(chuàng)新與實踐創(chuàng)新，成為管理領(lǐng)域英雄輩出的第一個黃金時代。
此后，60年代開始的日本經(jīng)濟起飛同樣催生了一批管理理論創(chuàng)新與實踐創(chuàng)新，是管理領(lǐng)域英雄輩出的另一個黃金時代，其中最經(jīng)典的就是豐田的生產(chǎn)方式，包括精益生產(chǎn) (lean production)、即時生產(chǎn) (just in time)，同時涉及全面質(zhì)量管理 (total quality management)、 大規(guī)模定制 (mass customization)、柔性制造 (flexible manufacturing)等其他模式。
80年代以來，管理軟件開始普及，市場需求越來越多樣化，企業(yè)國際化范圍與深度日益發(fā)展，又有一批創(chuàng)新的管理理念與實踐不斷涌現(xiàn)，例如流程再造(process reengineering)、并行工程 (concurrent engineering)、敏捷制造 (agile manufacturing)、虛擬企業(yè) (virtual enterprise)、網(wǎng)狀組織 (network organization)、平臺組織(platform)、生態(tài)系統(tǒng)(ecosystem)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、工業(yè)4.0等。
02
中國大陸企業(yè)的整體現(xiàn)狀
在過去的40年里，中國無疑是經(jīng)濟發(fā)展最快的全球制造業(yè)的中心。但是，中國的企業(yè)家和管理學(xué)者們似乎并沒有給世界帶來什么新的經(jīng)營哲學(xué)或管理方法。其中一個重要原因就是，2008年之前，中國企業(yè)大體一直處于一個幾乎無上限的市場成長前景和幾乎無下限對員工壓榨的商業(yè)環(huán)境里，企業(yè)生存壓力很小，只要膽大就行，不用動腦太多就能賺錢。
然而，2008年金融海嘯之后，中國企業(yè)野蠻生長的好日子似乎告一段落，中間經(jīng)過幾次起起伏伏。進入本世紀二十年代以后，中國企業(yè)家們終于發(fā)現(xiàn)逝去的日子值得懷念。
令人遺憾的是，中國企業(yè)在高速發(fā)展的40年里，并沒有給業(yè)界留下什么深刻的思想或創(chuàng)新的模式。例如，阿里的“中臺”火過一段時間，現(xiàn)在好像也沒多大動靜了；華為的狼性激勵模式也算不上經(jīng)營理念的創(chuàng)新，已被后來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展成為毫無節(jié)制的996模式；海爾的小微企業(yè)也似乎遭遇發(fā)展瓶頸。此外，華為與騰訊的“灰度”管理哲學(xué)，以及阿里巴巴的“既要也要還要”管理思路，還有海爾的“人單合一”等概念，缺乏與中國傳統(tǒng)哲學(xué)及西方現(xiàn)代管理理論的深入對話與融合，因此均未發(fā)展成為自成一體、被全球廣泛認可的理論框架。
也許再過20-30年的磨礪，才會出現(xiàn)真正具有全球影響力的中國管理理論。然而，最先提出獨特中國管理理論的卻有可能是中國臺灣地區(qū)的企業(yè)家。
03
中國臺灣地區(qū)的企業(yè)家特色
首先，中國臺灣地區(qū)中小制造企業(yè)眾多，而且非常具有技術(shù)特色，其產(chǎn)業(yè)生態(tài)已經(jīng)進入良性發(fā)展階段。
只要稍微關(guān)注一下國際展會，即可大體上了解各個地區(qū)制造業(yè)國際化的情況。中國臺灣企業(yè)在很多國際展會上都非?；钴S，參展企業(yè)數(shù)量眾多，而且展品質(zhì)量與韓國相當，接近甚至超過日本。
可以說中國臺灣制造企業(yè)，特別是中小制造企業(yè)已經(jīng)有機融入到全球產(chǎn)業(yè)鏈，而且具備足夠的自主性與自控性，并不是被動地被海外企業(yè)訂單和渠道所左右。
例如，Thomson Reuters編制了2020年度全球科技大廠前100強名單，中國臺灣有13家企業(yè)上榜，與日本并列，為上榜數(shù)量第二多的國家/地區(qū)。這13家企業(yè)分別是臺積電、宏基、華碩、日月光、光寶、力成、佳世達、廣達、矽品、聯(lián)電、偉創(chuàng)、和碩、南亞科。其中，臺積電在榜單中名列第七，成為前10名中唯一上榜的中國臺灣企業(yè)。
這有政府支持研發(fā)的巨大功勞。類似德國弗朗霍夫工程研究院（Frauhauer是德國及歐洲最大的應(yīng)用科學(xué)研究機構(gòu)），中國臺灣工研院成為鏈接大學(xué)基礎(chǔ)科研與企業(yè)應(yīng)用性研發(fā)的中間環(huán)節(jié)。此外，由于中國臺灣財富分配差距不大，科技研發(fā)人員，包括大學(xué)教授的勞務(wù)成本不高，因此許多企業(yè)早期創(chuàng)業(yè)得到工研院的很大支持。
其次，不少中國臺灣地區(qū)企業(yè)家具有良好的國際視野，與國際接軌。同樣也有不少優(yōu)秀的企業(yè)早些年就已經(jīng)融入到全球制造體系，并直接參與到全球制造業(yè)的競爭。這與中國臺灣獨特的歷史有著密切關(guān)系，即二戰(zhàn)以前遭受日本長達50年的統(tǒng)治，以及二戰(zhàn)以后與美國的長期扶持關(guān)系。這些歷史背景為中國臺灣企業(yè)熟悉并吸收日本企業(yè)與美國企業(yè)的管理風格與經(jīng)營模式奠定了獨特的基礎(chǔ)。這與南韓具有異曲同工的特征。
說到臺商，鴻海（即富士康）給我們的印象過于深刻，以至于我們經(jīng)常忽略中國臺灣的其他在其領(lǐng)域極其活躍的中小制造企業(yè)。
70年代中國臺灣經(jīng)濟起飛后，由于本土市場空間有限，因此臺商一開始就十分關(guān)注全球市場。除了中國大陸之外，東南亞，北美，歐洲，中東，可以說臺商的觸手遍及全球。80年代大陸改革開放后，很多臺商則是以大陸為生產(chǎn)基地，以中國臺灣為研發(fā)中心，渠道遍及全球。因此中國臺灣的制造企業(yè)是相當均衡的，包括研發(fā)，制造，銷售在內(nèi)的資源，臺商其實是可以有效掌控的。特別是對外合作層面，臺商與西方并不存在意識形態(tài)的隔閡，因此臺商也大都更加適應(yīng)國際化競爭。
相比之下，中國大陸的制造企業(yè)往往是紡錘型，缺乏研發(fā)和市場兩端的資源。市場和銷售更多的是通過中間商，因此比較缺乏一手市場信息，也缺乏根據(jù)市場調(diào)研開發(fā)產(chǎn)品的能力。
我們曾撰文闡述認為中國制造業(yè)最理想的業(yè)態(tài)就是達到類似于中餐的境界：小微企業(yè)，小作坊林立，雖然規(guī)模不如大公司，但是氣勢絲毫不輸。而且民間臥虎藏龍，時不時地就能推出一項技術(shù)革新。中國臺灣的企業(yè)已經(jīng)具有這個趨勢。例如中國臺灣的很多小型機床零部件供應(yīng)商已經(jīng)打入歐洲市場，有一個臺商的刀庫設(shè)備，其換刀速度高達0.3s，意大利也有非常多的機床企業(yè)采購臺灣的組件，非常多的歐洲機床在中國臺灣貼牌生產(chǎn)。
最后，中國臺灣企業(yè)經(jīng)歷過幾代傳承，有一定的企業(yè)文化積淀，而且保留了完整的中國文化，特別是中國鄉(xiāng)土文化，同時汲取融入了日本與歐美的現(xiàn)代管理風格。因此，與歐美和日韓企業(yè)相比，中國臺灣企業(yè)博采眾長，形成獨樹一幟的管理風格。
中國臺灣地區(qū)企業(yè)的精益管理師承日本，包括早操文化，員工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題可以要求停機檢查，（有限度的）自動化，以及完善的目視管理，這些都呈現(xiàn)出濃重的日系管理風格。
同時，中國臺灣還有一批師承美國的科技企業(yè)，以新竹工業(yè)園內(nèi)留美博士創(chuàng)建的高科技企業(yè)（例如臺積電、宏基、華碩等）為代表，并與硅谷企業(yè)保持長期合作關(guān)系（例如英偉達NVIDIA）。這些企業(yè)彼此合縱連橫，在資金、人才、技術(shù)上互相支援、交流，形成了巨大的生態(tài)效應(yīng)。需要指出，美國管理強調(diào)產(chǎn)品的系統(tǒng)設(shè)計和生產(chǎn)技術(shù)。
從管理風格來看，中國臺灣企業(yè)雖然主要師承日本，但是成長過程又深受鄉(xiāng)土文化影響，所以等級觀念并不像日韓企業(yè)那么的強烈。企業(yè)里助理對老板的態(tài)度基本上可以反應(yīng)出一個地區(qū)總體的企業(yè)文化。日本和韓國企業(yè)的下級對上級的態(tài)度是懼怕，中國大陸常常拍馬屁，美國是敷衍，歐洲則是不屑。中國臺灣是介于中西方之間，可以說是左右逢源。
中小企業(yè)要想發(fā)展壯大成大公司，那么同樣需要傷筋動骨的重整。小企業(yè)可以通過“情”和“義”來組織和動員，而大企業(yè)就只能靠“規(guī)矩”和“利益”。企業(yè)在成長過程中，如果不能及時調(diào)整“情義”和“規(guī)矩”的相生相克關(guān)系，企業(yè)遇難，甚至夭折的可能性極高。
中國臺灣的中小企業(yè)與歐洲、日本中小企業(yè)的總體情況也是接近。企業(yè)主有意識地限制企業(yè)規(guī)模，把核心團隊人數(shù)控制在150人以內(nèi)，通過自動化，定制專機等方式提高生產(chǎn)效率，而不是擴大經(jīng)營規(guī)模讓組織變得特別臃腫。
從運營流程來看，中國臺灣企業(yè)將日本與歐美的優(yōu)點融為一體，取得獨特的成功。
目前全拓工業(yè)的次品率是12 PPM，也就是每百萬12個次品，距離6 Sigma標準（3.4 PPM）還有差距，但是實際上幾乎沒有工廠不經(jīng)過返修就能真正實現(xiàn)6 Sigma。即便是電子元器件、電池工廠也很難真正實現(xiàn)6 Sigma，更何況傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)。在機械制品生產(chǎn)領(lǐng)域，品質(zhì)控制能達到這個水準其實是相當驚人的。
一般來說，通過人員管理，例如實施標準作業(yè)流程，設(shè)置專業(yè)品控小組，及時清理現(xiàn)場保持車間整潔，基本上可以達到3 Sigma。若要繼續(xù)提升，那么就必須投資生產(chǎn)設(shè)備和檢測設(shè)備，至少也要開發(fā)專用工具。通常在這個階段可以達到5 Sigma以上，靠近6 Sigma，但總會有難以逾越的鴻溝。為了進一步提高良品率，那么需要對生產(chǎn)設(shè)備以及環(huán)境控制系統(tǒng)做進一步的投入。說白了，就是用電子制造的標準和理念去改造機械制造工廠。
如果要繼續(xù)投資生產(chǎn)車間，進一步降低次品率，那么就必須關(guān)注生產(chǎn)環(huán)境，包括粉塵（潔凈度），溫度，濕度，振動及噪聲源等等。芯片，液晶，電子器件，電池等行業(yè)就是在恒溫恒濕的潔凈間完成的。這種投資通常是極其巨大的，除非產(chǎn)品的價值足夠高或者產(chǎn)量足夠大，一般產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)對于這樣的投資也都吃不消。
除了投資工廠，更值得推崇的是在生產(chǎn)前端下功夫，即在工藝規(guī)劃甚至產(chǎn)品設(shè)計上進行改良。這就是所謂的DFM與DFQ（Design For Manufacturing; Design For Quality）, 類似的還有DFA（Design For Assembly）等，統(tǒng)稱DFX。也就是在設(shè)計的環(huán)節(jié)就提前考慮諸多可能遭遇的不利因素。例如，在設(shè)計時主動放大容差，使KPI更容易滿足質(zhì)量要求。強調(diào)設(shè)計創(chuàng)新的思想就主要來源于歐美，而日系管理思想主要還是針對已有流程的優(yōu)化。
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04
總結(jié)
總之，我們認為，由于歷史的特殊原因，中國臺灣企業(yè)兼容并融日本企業(yè)與歐美企業(yè)的管理風格與模式，同時以中國傳統(tǒng)文化作為其管理文化的根基，因此形成了自有的獨特管理風格。中國臺灣企業(yè)的最佳實踐具有重要參考意義，值得特別關(guān)注。
